Шелленберг погрозил ему пальцем:
– Маленькая ложь рождает большое недоверие, Штирлиц.
«Семнадцать мгновений весны», Ю. Семенов
– Граф велел уже назначить на это место чиновника канцелярии, Сергеева...
– Какого это Сергеева? – воскликнула графиня. – Уж не того ли, который в прошлом году был замешан в это грязное дело? Он украл какую-то шубу, или что-то в этом роде...
– Вы ошибаетесь, графиня; Сергеев ничего не украл, а напротив того: у него украли шубу.
– Ну, это совершенно всё равно, он ли украл или у него украли... Главное то, что он был замешан в гадком деле, une affaire de vol, а потому очень странно назначать его на такое видное место... Впрочем, я забыла, что в нашем министерстве теперь люди, как Сергеев, имеют больше успеха, чем люди нашего общества.
«Неоконченная повесть» (1888), А. Апухтин
В этой статье мы разобрали сложные переговоры с подчиненным, и я кратко затронул частный случай, когда прямых доказательств противодействия со стороны подчиненного нет.
На тренингах участники часто меня спрашивают: «А что делать, когда вот знаю точно, шкурой, блин, чувствую, что подчиненный вредит, а доказательств нет?»
Бывало у Вас такое?
Есть такое понятие как имидж человека. Скажем, имидж подлеца. Мы лично не испытывали со стороны человека подлости, но «вот, так про него говорят».
Имидж может быть «пустым» (если менее авторитетный говорит про более авторитетного), имидж может быть «твердым» (если более авторитетный – ну Вы поняли, да?).
Предлагаю для разрешения вышеописанной ситуации следующий алгоритм. Еще раз обозначу, что речь идет о ситуациях, когда Вы четко уверены в наличии противодействия, но нет доказательств.
Итак, Вы вызываете подчиненного, и происходит примерно следующий монолог:
- «– Иван, на протяжении крайнего месяца у меня возникают вопросы к взаимодействию с тобой. У меня складывается впечатление, что ты противодействуешь моим указаниям.
- – Иван, скажу так, прямых доказательств у меня нет. При этом в моих глазах у тебя формируется имидж подчиненного, которому я не могу доверять. Еще раз обращаю внимание, что я не утверждаю, что так и есть. Вместе с тем, я считаю, что взрослый человек отвечает за свой имидж, который у него складывается в глазах окружающих, тем более, вышестоящего руководства, согласен?
- – Иван, в текущем положении дел мне некомфортно и мои затраты на управление тобой превышают, к сожалению, эффективность твоей работы. Делаем следующим образом: я даю тебе месяц на исправление твоего имиджа, критериями моей оценки будет то-то и то-то. Через месяц фиксируем изменения, если да, то я тебя поздравляю, мы продолжаем сотрудничество. Если нет, к сожалению, я и наш коллектив не сможем тебя в дальнейшем обременять своими задачами, понимаешь, о чем я?
- – Иван, я очень рассчитываю на тебя, у меня на тебя, как на сотрудника, серьезные планы».
Обращаю внимание на 4 важных пункта:
- Опора на имидж – это диссоциация, которая позволяет неприятные для сотрудника вещи проговорить без ущерба для его личности. Я ведь не утверждаю, что он подлец. Просто такой имидж.
- Важно завершить на позитиве и придать мотивацию.
- Необходимы четкие критерии, по которым Вы оцените сотрудника через тот самый месяц.
- Будьте готовы сдержать слово через месяц, если имидж не изменился.
Алгоритм, разумеется, с точки зрения конкретных формулировок, весьма условен, но общий ход переговоров, думаю, очевиден.
Мне часто задают вопрос: «А как же так можно, расстаться с сотрудником из-за его «имиджа» – это же субъективно?»
Коллеги, да, субъективно. Вы как Руководитель, имеете право. Если Вам с Вашим подчиненным некомфортно, это его проблема-задача, а не Ваша. Еще раз: не Руководитель подстраивается под тонкую душевную организацию сотрудника, а наоборот. И право такое Руководителю дает ответственность, которую он несет.