Хоторнський ефект: від чого насправді залежить продуктивність праці

Що насправді впливає на продуктивність праці? Чи дійсно на неї впливає лише організація робочого місця працівників, чи вона залежить від чогось більшого?

На початку 20 століття на електротехнічному заводі компанії Western Electric намітилася тенденція до зниження продуктивності праці працівників. Спроби керівництва самостійно виявити причини зменшення вироблення співробітників не увінчалися успіхом, тому воно запросило на виробництво групу дослідників, щоб ті допомогли їм розібратися в цьому складному питанні.

Ряд досліджень, проведених тоді, отримав називання «Хоторнський експеримент», оскільки завод знаходився на території міста Хоторн, США.

Висновки, отримані в результаті хоторнських експериментів, не тільки відповіли на поставлене керівництвом компанії питання, але і зробили величезний вплив на розвиток соціологічної науки і теорію наукового управління.

У цій статті ми розглянемо хід хоторнських експериментів, сам хоторнський ефект, приклади його прояву, а також наукові відкриття, які відбулися в результаті цих експериментів.

Хоторнські експерименти

Дослідницьку групу очолив професор індустріальної соціології Гарвардського університету Елтон Мейо, а її учасниками були його помічники Джордж Хоманс і Фріц Ротлісбергер, а також кілька інших вчених.

Для того, щоб почати проведення дослідження, вченим було необхідно вивести початкову гіпотезу. Вони припустили, що продуктивність праці залежить від освітлення: недостатнє освітлення робочого місця працівників негативно позначається на результатах їх праці, в той час як встановлення достатнього освітлення неодмінно сприятиме підвищенню їх продуктивності [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1997].

Перша хвиля досліджень: експерименти з освітленням

Щоб перевірити гіпотезу про зв'язок продуктивності праці з освітленням, вчені провели перші чотири етапи хоторнських експериментів:

• 1 Етап. У трьох різних відділеннях заводу були виділені експериментальні групи, для яких послідовно змінювалося освітлення робочого місця: дослідники то збільшували, то зменшували його, то повертали на той же рівень, яким він був до проведення експериментів. У всіх групах спостерігалося зростання продуктивності праці.
• 2 Етап. Вчені поділили працівників на дві групи: експериментальну і контрольну. Для експериментальної групи була встановлена висока освітленість, а для контрольної - той же рівень освітленості, при якому працівники працювали до експерименту. Результати були такими: в обох групах було помітно зростання вироблення, проте ніякої різниці між показниками продуктивності праці в експериментальній і контрольній групах не було.
• 3 Етап. В ході наступного експерименту для контрольної групи рівень освітленості залишився так само незмінним, а для експериментальної групи було встановлено ряд поступово збувних рівнів освітленості. Продуктивність праці продовжувала рости в обох групах до того моменту, як рівень освітленості в експериментальній групі не став нестерпно низьким, що призвело до зупинки виробництва через фізичну неможливість співробітників продовжувати свою роботу.
• 4 Етап. Дослідники вивчали працездатність тільки двох працівниць, використовуючи широкий діапазон рівнів освітленості. Продуктивність їхньої праці залишалася високою і незмінною при будь-якому освітленні [Draper, 2019].

Експерименти з освітленням тривали цілих три роки, але їх результати були вкрай неоднозначними, що змусило дослідників засумніватися у висунутій ними гіпотезі і видозмінити її, тому що для був очевидним той факт, що продуктивність праці не може визначатися виключно освітленістю приміщення: вона або залежить не тільки від нього, або взагалі від нього не залежить.

Друга хвиля досліджень: експериментальна кімната

Мейо припустив, що на вироблення впливають якісь інші умови праці. Вчені проаналізували всі причини, які можуть тим чи іншим чином впливати на продуктивність праці (методи роботи, стомлюваність, час відпочинку, монотонність, зарплата) і на їх основі вивели п'ять гіпотез [А. Кравченко, 2005].

Щоб перевірити нові гіпотези, вчені створили малу групу з працівниць, які були в рамках експерименту поміщені в окреме приміщення, де їм належало виконувати свої звичні посадові обов'язки за винагороду, безпосередньо залежну від вироблення групи. При цьому вони перебували під постійним наглядом одного з дослідників, який не тільки використовував м'який підхід до управління, а й періодично розмовляв з жінками про їхню роботу і життя в цілому.

Протягом 23 періодів тривалістю від 3-4 до 30 тижнів дослідники вносили різного роду зміни до розпорядку їх трудового дня та умови роботи (як позитивні, так і негативні) і спостерігали за тим, як будуть позначатися ці зміни на продуктивності праці працівниць.

Під час експерименту дослідники здійснювали такі дії:

• встановлювали різну кількість перерв для відпочинку і прийому їжі, то підвищуючи їх число, то знижуючи його;
• позбавляли кількох планових перерв і звичного скороченого робочого часу у вихідний день;
• видавали безкоштовні напої за рахунок компанії [ Mayo, 1949].

Однак в результаті даного експерименту продуктивність праці жінок незмінно зростала і при поліпшеннях, і при погіршеннях умов праці, і в результаті досягла приросту в 30-40% від початкового рівня. Це свідчило про те, що результати праці працівників ніяк не залежать ні від кількості перерв у робочому процесі, ні від інших факторів, які були позначені для перевірки другої гіпотези.

Результати експериментів говорили про те, що продуктивність праці взагалі не залежить від умов праці, а значить, гіпотеза знову виявилася помилковою, і існує якась абсолютно інша змінна, яка впливає на результативність працівників [Л. Копець, 2010].

Мейо припустив, що такою змінною є сам факт участі випробовуваних в експерименті, який впливав на їхню працездатність: саме те, що вони усвідомлювали не тільки важливість самого експерименту в цілому, але і свою роль у ньому, сприяло тому, що їх продуктивність істотно зростала за будь-яких умов. Це припущення він висловив у своєму понятті «хоторнський ефект», суть і слідство якого ми детально розглянемо трохи пізніше.

Щоб перевірити це припущення, дослідники опитали учасниць експерименту, і результати опитування показали, що на продуктивність працівниць вплинули наступні фактори:

• Зміна стосунку підручника: воно стало більш привітним і лояльним, почало демонструвати підвищену увагу, цікавитися думкою співробітниць і вислуховувати їхні пропозиції.
• Зміна системи оплати праці: нова, колективна система оплати, яка була встановлена в ході досліджень, що проводяться в експериментальній кімнаті, і залежала від вироблення тільки групи, що знаходиться під наглядом, а не від результатів всього заводу в цілому, призвела до згуртування цієї групи і підвищила її мотивацію.
• Зміна робочої атмосфери: з'явилася позитивна робоча атмосфера, що сформувалася в ході експерименту шляхом частого керівництва з боку вченого-спостерігача і підкріплена відсутністю суворих норм і правил, які були встановлені до цього на заводі і проявлялися у вигляді постійних нарікань [Л. Копець, 2010].

Таким чином, отримані результати говорили про те, що на продуктивність праці впливає далеко не організація робочого простору, а щось набагато більше, більш особистісне і глибинне.

Третя хвиля досліджень: масове опитування персоналу

Щоб отримати підтвердження фактів, отриманих раніше від учасниць експерименту, дослідники вирішили виявити ставлення інших працівників заводу до своєї праці методом опитування, під час якого було опитано понад двадцять тисяч співробітників.

В результаті аналізу отриманих відповідей дослідники виявили, що продуктивність праці працівників безпосередньо залежить не тільки від них самих (тобто їх індивідуальних особливостей, здібностей і можливостей), а й від усього трудового колективу, в рамках якого вони здійснюють свою трудову діяльність. Щоб підтвердити отримані результати досвідченим шляхом, Мейо і його команда вирішили провести ще один експеримент.

Четверта хвиля досліджень: експеримент на ділянці з виробництва банківської сигналізації

В рамках цього експерименту вчені вивчали вплив всього колективу на продуктивність кожного конкретного співробітника. Для цього вони влаштували чисте спостереження за командою з 14 робочих-збирачів, яким необхідно було працювати за здільну групову винагороду.

Гіпотеза, яку вчені хотіли перевірити в цьому експерименті, була такою: працівники, які працюють швидко і хочуть заробити більше грошей, обов'язково будуть стимулювати своїх більш повільних колег, оскільки на оплату праці впливає спільне вироблення.

На подив дослідників і ця гіпотеза не підтвердилася досвідченим шляхом: насправді більш активні працівники не те, що не підганяли своїх колег, вони свідомо уповільнювали темп власної роботи, підлаштовуючись під «норму» вироблення, яку вони могли спостерігати в роботі своїх колег. А ті працівники, які відставали від інших, все-таки намагалися підвищити свою продуктивність [А.Кравченка, 2005].

Дослідники знову провели опитування, щоб з'ясувати, в чому криється причина такої незрозумілої для них поведінки, в результаті якої вони виявили, що:

• Керівництво не прагне до отримання максимально можливого вироблення робітників, єдина їх мета - контролювати, щоб вироблення не було нижче допустимої норми. Таким чином, керівництво не стимулює своїх співробітників до праці, а лише чинить тиск на тих співробітників, які не можуть впоратися навіть з мінімальною нормою.
• Більш швидкі співробітники свідомо знижують свій темп роботи, щоб підлаштуватися під більш повільних працівників, оскільки вважають, що, якщо вони не зроблять цього, в особі своїх колег вони будуть виглядати, як «порушники порядку» або просто «зрадники», через швидку роботу яких інші співробітники можуть понести покарання або зовсім втратити своє робоче місце.
• Повільні працівники щосили намагаються підвищити свою продуктивність, але абсолютно з іншої причини, ніж виходячи з матеріальних міркувань: подібно більш швидким колегам, які підлаштовуються під інший колектив, вони також намагаються наздогнати інших, щоб не виглядати в їхніх очах більш слабкими і ні на що не здатними [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1997].

Проаналізувавши отримані результати, Мейо зробив висновок про те, що основний вплив на продуктивність праці працівників роблять саме соціальні чинники, до яких відносяться:

• стиль керівництва (ставлення керівництва до його підлеглих);
• міжособистісні відносини всередині колективу (взаємовідносини з іншими працівниками);
• почуття соціальної приналежності (або приналежності до спільної справи).

Хоторнські експерименти дозволили Мейо не тільки скласти рекомендації щодо підвищення продуктивності праці для працівників компанії «Вестерн Електрик», а й призвели до низки найважливіших наукових відкриттів.

Результати хоторнських експериментів

В результаті проведення неймовірно довгих хоторнських експериментів Мейо отримав неймовірно великий обсяг даних, які дозволили йому здійснити ряд відкриттів, які сприяли розвитку науки. Основними з них є відкриття вченим такого поняття як «хоторнський ефект» і створення доктрини «людських відносин». Розгляньмо два цих найважливіших наукових відкриття більш детально.

Суть хоторнського ефекту

Суть хоторнського ефекту полягала в тому, що співробітники організації, опинившись в нових для них умовах, відчували підвищений інтерес до експерименту і почуття причетності до соціально важливої справи, що позитивно позначалося на їх продуктивності.

Відкритий Мейо хоторнський ефект, приклади якого можна побачити, наприклад, при розробці нового продукту, коли всі сили виробника спрямовуються на створення «досконалого» товару (але варто йому вийти в серійне виробництво, він тут же втрачає свою якість)або, що більш очевидно, при будь-якому вступі на посаду, коли людина всіма силами намагається показати свої здібності, а потім, коли процес адаптації проходить, він «розслабляється» і починає працювати в неповній мірі, призвів до того, що Мейо задумався про те, як зберегти продуктивність на тому ж рівні на довгий час, і зробив своє головне відкриття.

Мейо зрозумів, що на продуктивність праці соціально-психологічні фактори роблять набагато більший вплив, ніж фізичні умови праці. Іншими словами, якщо вироблення підвищується за умови підвищеної уваги з боку керівництва, почуття причетності та особистого інтересу працівника до процесу, в який він залучений, її можна зафіксувати в такому стані на довгий час шляхом комплексного підходу до розвитку цих самих факторів.

До того, як Мейо прийшов до цього висновку, в науковому світі панувала ідея про те, що продуктивність праці переважно залежить від форми управління, і тільки жорсткий контроль здатний змусити працівників сумлінно виконувати свої обов'язки. Мейо ж говорив про зовсім протилежне: тільки лояльне, справедливе і часткове управління може призвести до довготривалого підвищення ефективності діяльності співробітників організації.

Якщо розглядати ідею Мейо більш докладно, то слідства відкритого ним хоторнського ефекту полягали в тих висновках, які він зробив в ході експериментів того часу:

• Висока працездатність співробітників організації не може бути досягнута тільки лише одними поліпшеннями умов праці.
• Індивідуальні особливості працівників, їхні розумові та фізичні здібності та можливості також не відіграють особливої ролі в ефективності.
• Щоб підвищити продуктивність працівників, необхідно впливати на соціально-психологічні фактори роботи.
• Правильний стиль керівництва (лояльність до працівників, ставлення до них, як до особистостей, а не як до робочої сили, увага до їх проблем, пропозицій тощо) здатний надати позитивний вплив на працездатність персоналу, проте не є вирішальним фактором: при достатній згуртованості колективу співробітники здатні працювати продуктивно навіть під недостатньо розвиненим керівництвом. Цей факт був також підтверджений в ході хоторнських досліджень: коли вчений-спостерігач, який контролює роботу п'яти працівниць експериментальної кімнати, перестав керувати трудовим процесом, їх продуктивність залишалася високою протягом чотирьох наступних років, коли до управління повернулося старе керівництво.
• Основоположним фактором високої працездатності співробітників є правильний соціально-психологічний клімат в колективі, який сприяє встановленню і підтриманню позитивних міжособистісних відносин, від яких безпосередньо залежить настрій співробітників і їх самовіддача. Взаємодія з іншими людьми і співпраця підвищують мотивацію людей до діяльності до максимально можливого рівня.
• На ряду з міжособистісними відносинами ефективність праці визначає почуття приналежності до спільної, соціально значущої справи. Якщо працівники не поділяють мети і цінності компанії, не відчувають, що їхня діяльність має хоч якусь значимість, домогтися від них перманентно високої продуктивності неможливо.
• Форма контролю також має величезний вплив на вироблення співробітників: під час експериментів було виявлено, що тільки за відсутності безпосереднього контролю, особливо надмірно жорсткого, працівники здатні демонструвати високу продуктивність праці. Таким чином, для забезпечення високого вироблення необхідно використовувати м'які форми контролю над підлеглими.
• Всі перераховані вище способи підвищення працездатності працівників мають позитивний ефект тільки в тому випадку, якщо робочі умови (графік роботи, заробітна плата, організація робочого місця тощо) вже знаходяться на належному рівні. Іншими словами, для досягнення високої продуктивності праці спочатку необхідно забезпечити співробітників достатніми (нормальними) умовами праці, а потім впливати на них за допомогою соціально-психологічних факторів. Удосконалення одних лише соціально-психологічних факторів нездатне призвести до максимально можливого вироблення, як і удосконалення одних лише умов праці [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1997].

Всі перераховані вище положення, що детально відображають те, як можна використовувати хоторнський ефект, призвели до створення соціологічної філософії менеджменту і до створення Мейо доктрини «людських відносин», яка справила величезний вплив на соціологію і теорію управління.

Доктрина «людських відносин»

В основу хоторнських експериментів, які проходили під керівництвом Мейо, лягли ідеї французьких соціологів Фредеріка Ле Пле і Еміля Дюркгейма про те, що організації характеризуються зайвою формалізацією і приділяють особистості людини недостатню увагу. Мейо вважав, що техніко-економічний прогрес негативно позначається на морально-соціальному рівні суспільства, руйнуючи прагнення людей до взаємодії, яке є природним і соціально обумовленим.

Всі соціальні проблеми він зводив до психоаналізу, говорячи про те, що сучасне суспільство пригнічує соціальні прагнення особистості, що призводить до вкрай негативних наслідків, які він бачив, в тому числі, і в проблемах трудової діяльності. Він пояснював плинність кадрів, конфлікти на виробництві та інші негативні моменти трудового процесу його неправильною організацією, що відсуває особистість на другий план.

Він вважав, що в основі трудової діяльності лежить почуття «приналежності» людини до групи, а його центральна ідея полягала в тому, щоб донести до людей важливість співпраці і міжособистісних відносин. Мейо вважав, що управління має ґрунтуватися на «соціальному керівництві», тобто менеджери повинні, в першу чергу, грати роль якогось посередника між місією виробництва і співробітниками компанії [А. Воронцов, 2013].

Хоторнські експерименти дозволили Мейо отримати підтвердження своїх ідей досвідченим шляхом і призвели до перегляду ролі людського фактора в управлінні організацією: співробітники більше не сприймалися керівництвом, як робоча сила, вони почали сприймати кожного свого працівника, насамперед, як особистість.

У своїх роботах «Менеджмент і робітник» і «Менеджмент і мораль» Мейо конкретизував всі соціально-психологічні (або неформальні) принципи управління виробництвом, які йому вдалося відкрити в результаті хоторнських експериментів.

Основні положення доктрини «людських відносин» виглядають наступним чином:

• Людина є «соціальною істотою», якою рухає потреба в груповій приналежності.
• Жорстка ієрархія в управлінні і бюрократизм несумісні з волелюбною природою людини.
• Керівництво має орієнтуватися у своїй роботі, в першу чергу, на співробітників, а тільки потім на саме виробництво.
• Соціальна винагорода набагато ефективніша за матеріальну, а колективна винагорода набагато ефективніша за індивідуальну.
• Щоб підвищити продуктивність праці працівників, необхідно не тільки створити для них сприятливі умови праці, а й підтримувати сприятливий соціально-психологічний клімат в організації. Для цього потрібно використовувати паритетне управління, гуманізацію праці, демократичний стиль керівництва і методи освіти і професійного розвитку співробітників [І. Солдатова, М. Чернишов, 2006].

Таким чином, доктрина «людських відносин», створена Е.Мейо, назавжди змінила підхід до використання людських ресурсів.

Якщо ви хочете, подібно Мейо, навчитися широко мислити, грамотно аналізувати і робити правильні висновки, обов'язково записуйтеся на нашу онлайн-програму «Когнітивістика», в рамках якої ви не тільки освоїте кращі техніки мислення, але і вивчите тонкощі когнітивних і пізнавальних процесів, а також дізнаєтеся суть логічних парадоксів і когнітивних спотворень, що дозволить вам вивести своє мислення на абсолютно новий рівень.

І на закінчення вас чекає невеликий тест за темою прочитаної статті: