«Покажи мне своего зама и я скажу, что ты за руководитель»
Р. Логан
Wikipedia: Второй пилот – в гражданской авиации, специалист на борту воздушного судна со свидетельством пилота, исполняющий функции пилота, но не являющийся командиром воздушного судна.
И есть в авиации такая команда-отзыв:
Командир: «Управление сдал».
Второй пилот: «Управление принял».
Поговорим о заместителях
В советские времена был в ходу такой термин «вырастить заместителя». И руководитель шел на дальнейший рост только, когда ему было кому передать дела.
Казалось бы, заместитель – это одна сплошная польза:
- Можно уйти в отпуск, на больничный.
- Если появятся перспективы карьерного роста, можно переход на следующую ступеньку ускорить, смело оставив на него подразделение.
- Да и покинуть компанию при желании можно с чистой совестью.
- Есть с кем обсудить своих сотрудников (обсудить с профессиональной точки зрения, а не посплетничать).
- Мотивация для сотрудника, кстати.
При этом в своей жизни я видел не так много случаев, когда руководитель к делу «взращивания» своего заместителя относился вдумчиво и последовательно.
Почему так происходит:
- Непонимание ценности заместителя.
- Страх показаться в глазах вышестоящего руководства заменимым и мало работающим.
- Страх, что есть человек, который изнутри понимает твою работу и может ее профессионально оценить.
- Страх, что зам «подсидит».
Пункты 2,3,4 я не комментирую, если это Ваш случай – мои соболезнования. С другой стороны, может этот страх станет движущей силой? Например, боитесь, что зам Вас подсидит? Работайте так, чтобы никакой зам за Вами не угнался (не по количеству часов, а по качеству).
По пункту 1. Когда нужен зам?
На мой взгляд, зам нужен при количестве сотрудников 7+.
Важно! Мы говорим не о должностях типа «Заместитель генерального директора по развитию». Это фикция, никакой он не заместитель, он занимается развитием компании и подчиняется только ГД, все. Мы говорим о настоящем заместителе. Человек, который в отсутствии первого лица отдела/департамента/компании принимает решения.
Еще раз для фиксации. Настоящий заместитель должен иметь право принимать решения в отсутствие первого лица. Если он только фильтр, сборщик почты, «подай-принеси», то – фикция.
И если мы определились, что зама надо выращивать, то есть 2 пути.
1. «Под себя». Когда ценность – лояльность.
2. Под задачи. Когда ценность – профессионализм.
Выращивать или приглашать со стороны? 2 пути.
1. Со стороны. Когда ценность – свежий взгляд.
2. Внутри. Когда ценность – мотивация.
И кандидатура зама должна конечно идти от его руководителя, а не сверху.
Есть ли исключения? Да. Например, как частный случай, для руководства отделом закупок я бы предлагал заместителя назначать командой сверху, а не желанием самого руководителя отдела. Отдел закупок в России имеет некоторый душок коррупционной составляющей, и в этих реалиях такой ход может быть оправдан – «чтобы не сговорились».
Итак, последовательность:
- Принять решение, нужен ли зам.
- Определить кандидатуру.
- Убедиться, что ему это важно.
- Согласовать штатную единицу и систему мотивации.
- Спланировать его развитие.
- Начать передачу функционала.
- Провести тестовое упражнение «Командир убит» (в смысле полностью устраниться от управления и посмотреть на результаты).
- Уйти, наконец, в отпуск.
PS: А если у Вас уже есть зам, то повод задуматься, он действительно Ваш второй пилот, или скорее бригадир бортпроводников? При всем уважении к бортпроводникам, но ведь Вам нужен второй пилот, так?
Результативного управления!